De Mol, business editie.

Wat als ik er voor 1 keertje op uit was om een bedrijf te saboteren in plaats van te helpen? Als ik ervoor zou willen zorgen dat initiatieven niet van de grond raken, dat de samenwerking stropt en alles tergend traag verloopt – zonder dat het opvalt? Wat als… ik De Mol was?

Ik denk dat ik wel zou weten hoe ik het moet aanpakken. Dit zouden mijn eerste 5 strategieën zijn.

1. Daar hebben we een commissie voor nodig!

Ik installeer officiële overlegorganen, niet eentje maar een heleboel. Elk orgaan heeft zijn eigen territorium, en bevat bij voorkeur meer dan vijf mensen.

Bij de minste beslissing die genomen moet worden, of bij de minste discussie dring ik erop aan dat de zaak op de agenda komt van 1 van deze organen voor we verder kunnen. En dan gaat alle energie naar het voorbereiden van een presentatie en een toelichting, in plaats van naar een oplossing voor het probleem.

Toegegeven: deze heb ik niet zelf verzonnen, maar geplukt uit een handleiding van de CIA uit 1944, bedoeld voor spionnen die uit zijn op sabotage van bedrijven.

2. Kafka is een held.

Ik schrijf een heleboel procedures die tot in de puntjes bepalen hoe alles moet verlopen, met zoveel mogelijk papierwerk. Dit geldt niet alleen voor de dagelijkse gang van zaken, maar ook en vooral voor alles wat te maken heeft met nieuwe initiatieven.

Project opstarten? Vul dan template A27bis in, maak een Powerpoint met de volgende 9 hoofdstukken, passeer langs overlegorgaan A, B en C, maak een officieel document waarin je exact beschrijft wat je exact gaat doen,…

Zoveel mogelijk bureaucratie, zoveel mogelijk compliance. En dan duurt het eeuwen voor het doek valt over minder beloftevolle projecten, terwijl de echt innovatieve ideeën niet van de grond komen.

3. Silo teams

Ik zorg ervoor dat elk team maar een klein stukje van de grotere puzzel overziet. Ik hou planning, productie, testing, facturatie, marketing en reporting bijvoorbeeld zeer strikt gescheiden.

Wil je een nieuw product lanceren? Dan moet je met al die verschillende teams aan tafel. Uiteraard moet je dan eerst passeren bij de hiërarchisch verantwoordelijke, die jou dan een willekeurige persoon uit zijn ploeg uitleent (als je geluk hebt). Die persoon mag dan deeltijds werken aan jouw initiatief, maar ook aan initiatief X en Y, en moet de meeste zaken uiteraard eerst afstemmen met zijn of haar manager.

Zo krijg je een kluwen van afhankelijkheden tussen teams, overbelaste werknemers die van hot naar her hollen, en continu wisselende samenwerkingsverbanden.

4. Even op mail zetten?

Ik creëer een cultuur waarin van iedereen verwacht wordt om doorheen de dag hun mailbox van kortbij op te volgen. Discussies worden zo veel mogelijk via mail gevoerd. Na elke meeting wordt er via mail een verslag verspreid, en ontstaat er een mailketting waarin mensen uitgebreid terugkomen op wat besproken werd. Ook in het weekend wordt er nog druk gemaild, liefst met bijlages die tegen maandagochtend gelezen moeten zijn.

Zoveel mogelijk mails, dat is het doel. Zo stijgt het stressniveau van de mensen, omgekeerd evenredig met hun productiviteit. Ze kunnen nooit aan een stuk doorwerken, maar zijn constant afgeleid door een nieuw binnenkomend bericht.

5. En hoeveel gaat dat kosten?

Ik dring aan op zeer gedetailleerde business cases, voor alles. Voor elk nieuw idee moet je een bijzonder budget opmaken, en dan zorg ik voor flinke discussies over elk lijntje. Gaat dat wel zoveel opleveren? Moet je die kost echt maken? Kan je het niet met 2 mensen minder doen?

Ik schiet elk idee af dat geen zwart op wit kwantificeerbare return on investment heeft. En dan blijven de initiatieven met een moeilijk te becijferen opbrengst achter.

De vraag van 1 miljoen

En dan is de vraag van 1 miljoen: zou jij mij snel ontmaskeren?